“Moins de couches managériales, plus de courage…”
Quand le courage managérial est nécessaire au leadership
Chronique publiée dans le Guide Décideurs LEADERSHIP & CAPITAL HUMAIN 2017-2018
‘’Je suis débordé et ne peux plus tout gérer, mon équipe est à bout sans compter ceux qui ne font toujours pas ce que je leur demande …’’
Combien de fois avons-nous entendu ce genre de phrase en debrief, en coaching ou à côté de la machine à café ? Voici une problématique quotidienne d’un manager de proximité. L’implémentation des plans stratégiques est désormais effectuée partout en mode projets ce qui implique des structurations d’équipes plus souples et des pratiques managériales revues : il s’agit d’inciter à mieux responsabiliser les équipes, leur permettre de ‘’libérer’’ leurs idées, leur créativité et leurs recommandations, d’obtenir des cycles de décisions plus courts et d’être globalement plus efficace. Droit à l’erreur et autonomie sont valorisés mais les conséquences organisationnelles sont multiples. Pour mieux gérer ces transformations, le courage managérial reste un atout clé des compétences nécessaires au leader.
Impacts directs sur les managers de proximité
Les aspects bénéfiques généralement évoqués lors de ces transformations, recherche d’efficacité et volonté d’accélérer les processus, ont conduit plusieurs entreprises à lancer une remise à plat des structures hiérarchiques. Ainsi la suppression de strates managériales, ou delayering, se traduit par une répartition des collaborateurs expérimentés entre des compétences de manager, de directeur de projets ou d’expert.
‘’Mais quelle évolution possible si le poste que je souhaitais disparaît ? ‘’
Pour les cadres concernés en effet, c’est une véritable révolution car pour beaucoup la reconnaissance passait en priorité par la promotion en tant que Manager d’équipe. La diminution du nombre de postes managériaux liée à ce genre de réorganisation est susceptible d’être perçue comme une limite à leur progression et les collaborateurs ayant conservé leur poste peuvent légitimement s’interroger sur leurs possibilités d’évolution. Autant de doutes, d’inquiétude, d’anxiété qui aimeraient s’exprimer.
Certains établissements ont déjà créé des sessions ou animations spécifiques pour répondre à ces émotions humaines et apporter un soutien. Pour eux, cela s’inscrit dans un changement culturel dans la gestion des carrières des collaborateurs, en les rendant acteurs de leur développement. C’est-à-dire en les faisant passer d’une attitude parfois d’attente passive vis-à-vis des RH à une attitude plus proactive où ils se prennent en main, identifient les acteurs clés, se rendent visibles, font connaître leurs aspirations, construisent leur parcours d’évolution professionnelle.
Pourquoi le courage managérial est une qualité essentielle pour accompagner ces évolutions profondes ?
Comme nous le rappelle Nelson Mandela : le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à les vaincre. Des recherches américaines ont même démontré que plus la peur est inconsciente et plus elle est intense et bloquante.
Sur ces sujets d’organisations managériales comme sur tant d’autres, les orientations stratégiques sont souvent faciles à expliciter mais leur diffusion est autrement plus complexe. Or dans des contextes incertains, le courage managérial permet aux collaborateurs d’avancer avec plus de confiance face à des difficultés ou pour relever de nouveaux défis.
‘’Mais moi j’aimerais déléguer, mais encore faut-il que je trouve la personne en qui j’ai confiance’’.
- Le courage managérial peut prendre plusieurs formes :
– Faire un feedback formateur et savoir en demander ;
– Oser dire les choses et recadrer avec assertivité ;
– Fixer des règles du jeu sans laisser dériver les comportements hors-jeu ;
– Déléguer et perdre une partie de maitrise tout en restant co-responsable du résultat ;
– Développer des comportements de coopération ;
– Se pousser à sortir de sa zone de confort ….
Accepter que les équipes sous sa responsabilité soient également évaluées par les responsables projets ou experts avec lesquels ils travaillent est, par exemple, la posture de manager désormais attendue. Or s’il est facile dans une structure style Start up de dimensionner et adapter les équipes en fonction de l’avancée des projets au-delà des liens hiérarchiques, c’est encore loin d’être le cas dans les groupes plus importants.
Autre exemple d’évolution importante : les comités de direction ou exécutif sont principalement constitués de patrons métiers ou géographiques; à quand plusieurs directeurs de projets ou expert dans ces cercles restreints en dehors du directeur de la stratégie ou du CDO ? Redéfinir le parcours manager autour de la fonction manager coach, préciser les carrières de projets ou expert leader en intégrant les passerelles possibles, bref, le changement culturel reste à inventer !
Pour le manager c’est autant de qualités à exprimer en termes de communication, d’écoute, de gestion des ambiguïtés, et d’assertivité. Un accompagnement dédié facilitera cette conduite de changement structurel et sera plus que bienvenu. Pour l’aider en ce sens, il pourra disposer d’aide et d’outils lui permettant de renforcer son impact, sa légitimité et son influence mais également l’orienter pour faire preuve de davantage de proactivité dans la gestion et le développement de sa carrière (et de celle de ses collaborateurs).
Les méthodes de soutien et d’accompagnement individuel ou collectif sont tout à fait adaptées à ces transformations car elles facilitent les bonnes postures et contribuent à de meilleures techniques de communication. C’est aussi un bon moyen de retrouver une certaine liberté dans l’implémentation de stratégies souvent imposées par les directions générales. Un peu comme l’exprimait récemment un cadre supérieur coaché lors du lancement d’une transformation importante: ‘’c’est très paradoxal, sans mot à dire sur la stratégie, je retrouve une vraie liberté dans la mise en œuvre ; j’identifie mieux ma valeur ajoutée personnelle sur l’esprit d’équipe et la motivation de mes collaborateurs ; l’impact de notre intelligence collective est réel et tout cela est très plaisant. ‘’
Ils ne feront peut-être pas tout ce que vous demandez mais autoriser l’erreur en étant exigeant sur le progrès est déjà une partie essentielle du chemin.
POINTS CLÉS :
– Les nouvelles évolutions d’organisation ont des impacts directs sur les managers de proximité et le fonctionnement des équipes
– Dans la conduite de ces changements la pratique du Courage Managérial renforce le leadership et la confiance.
– Le management, pris dans divers feux croisés, jongle avec les paradoxes et a, lui aussi, besoin de soutien pour se mettre en phase et jouer pleinement tous ses rôles.
Leadership & Management du Capital Humain 2017-2018
